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2019-07-17 10:52 来源:维基百科

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2019-07-17 10:15 来源:深港在线 
一直占据少淑女装细分领域前三甲的品牌——卓多姿一直在默默探索转型之路,经过两年的调整积累,现已蓄势待发。
千赢官网-千赢网址 为维护消费者的合法权益,降低维权成本,上海法院深化对接机制,有效整合资源,不断推进消费纠纷多元解决机制建设。

  市场的动态是千变万化的,竞争也是极其残酷,谁把握了先机,谁就有可能成为赢家。 2016年,马云提出新零售的概念给线上与线下一个无界限的风向标,“纯电商时代很快会结束,未来的10年、20年,将没有电子商务这一说,只有新零售。”自此拉开了各大品牌“电商+实体零售”的新的市场大战,几乎所有品牌商们都在艰难地寻找着打破线上与线下界线的销售壁垒,可借鉴的成功例子并不多。而一直占据少淑女装细分领域前三甲的品牌——卓多姿一直在默默探索转型之路,经过两年的调整积累,现已蓄势待发。

  转型的关键一步:基因改造

  卓多姿不惧变化,事实上,在卓多姿成长史上,不是在转型,就是在转型的路上。创办人吴肖玲相信,时代变化太快,“沉睡”在过往的成功上,危机随时爆发,一个品牌要基业长青,必须不断地革自己的命。

  卓多姿的几次转型探索之路可以从1992年起追溯,经历过从加工批发商到品牌店的蜕变,也历经电商时代品牌线上线下并行发展的涅槃之路,创始人吴肖玲近30年来培养了敏锐的市场洞察力,基本在每次行业转型之际恰到好处的把握先机,带领公司步步为赢。吴总搭建的优质产品和庞大网络,把卓多姿成功的推向了国内少淑女装前三甲。

  2015年,依然是电商发展的高峰期,但创始人吴总已敏锐意识到服装零售业即将变天,两年多对新零售的探索与研究,吴总又看到了新的转型“曙光”:新零售是基于人工智能技术与大数据库的结合,做到线上、线下、物流、数据、供应链的资源整合,这对于既有二十几年传统门店经营根基,又历经多年电商大战的卓多姿来说,无疑是非常有优势的。彼时,卓多姿已拥有遍布全国的线下门店2000余家,忠实的加盟商和消费者为卓多姿的大数据库累积了最宝贵的原始财富;各级供应链及物流已十分成熟。

  就在卓多姿的业务巅峰期,吴总已经意识到危机就在身边,虽然卓多姿营销网络已经全面渗透至全国二三线市场,建立高度的品牌知名度,同时也埋下很多“地雷“。品牌发展到一定阶段,吴总发现旧有模式越来越限制品牌的进一步发展。弊端逐步呈现,从品牌商到终端消费者,中间环节过长,导致终端销售价格竞争力弱化,并且消费者的信息割裂,品牌商对消费者感知的缺失,直接导致效率低下,消费者的忠诚度降低。线上与线下的深度融合也变成了纸上谈兵……为了品牌的未来,2017年,吴总不得不发起了一场“硬仗“——发展直营和联营,掌控终端,服务消费者。表面看来,这是一场血雨腥风的硬仗,会导致全国的销售渠道急速萎缩,收入锐减。实际上,吴总准备在下一盘更大的棋。

  卓多姿多年形成适应线下发展的基因需要突变,创始人吴总抛开了“渠道为王”“跑马圈地”的旧有模式,提出了“五新”公司概念来改造企业基因:新产品、新内涵、新体验、新传播、新运营,经营核心是以消费者为中心,随时捕捉全面全域信息感知消费需求,完成供需评估与即时互动,主动营销激发消费者潜在的消费需求,提供给消费者全渠道全天候无缝融合的消费体验及服务。这种新模式,给卓多姿再次带来生命的怒放。

  基因突变之一:快速反应的供应链体系

  线下讲究的是忠诚度,体验感,这需要时间的累积沉淀,精耕细作,而线上讲究的是“唯快不破”,快速上架,快速销售,快速收集后台数据反推整个销售流程……一快一慢的节奏如何协调?如何打通?是卓多姿首要解决的难题。

  “供应链都是合作了几十年的老朋友,他们也期待变革,适应和转变不是问题,原料采购与新款上架的速度我们是可以在7-15天内响应完成。我们的设计与全球大牌同步,期货抓主题、抓系列、快时尚补新颜色、新版型、新元素,所以设计师团队的管理是卓多姿的核心问题。”创始人吴总坦言道。

  吴总创造性地建立“圆桌会议”的制度,高效地整合了企业设计及生产多部门同步办公、快速决策。“一天定案,一周工作”是卓多姿的工作常态,吴总带领设计师每周审版、定面料,卓多姿的设计师们通过会员数据库、物流体系,可以精准地知道卓多姿的消费群体对款式的喜好,从而对商品从设计到终端进行合理调配,所以从设计图稿到制样打版,面料到工厂同时进行,减少前期工作步骤,备好面料,生产单件流,24小时出成品,;快速的制作成衣和店铺上架,平均每周就会有新产品到店销售。同时为了实现商品的快速流转,卓多姿对供应链的配送环节进行适时改变,在物流方面采用航母流沙标准模式,建立中央仓+航母组合调拨体系。加盟商可快速补款、追单,产品可在2周之内到达店铺。

  在吴总不断努力改革下,供应链体系由复杂向简单转变,供应链前端更加柔性灵活,数据化管理为实现库存最优化乃至“零库存”提供精细的决策支持,于是整个供应链体系整体运营速度的反应有了质的飞跃。

  基因突变之二:整合线上线下大数据

  掌控了更多终端后,最大的一个优势之一就是卓多姿可以直接和消费者对话,可以深度运营用户,增加用户对品牌的忠诚度。并且建立线上与线下“各尽所长,深度融合“的良性商业生态。“传统零售的人、货、场在物理空间和时间维度上得到最大的延展,消费者不受区域、时段、店面的限制,商品不受内容形式、种类和数量的限制,消费者体验和商品交付形式不受物理形态制约。“创始人吴总对新零售计划的线上线下一体化十分的自信。

  为了适应变革,卓多姿未来的设计出品方向基本都会从大数据出发,卓多姿更喜欢什么样的款式,什么样的颜色,区域的差异在哪里,用户的画像是怎样,这些都可以通过线上线下的大数据整合得到了最佳的答案。

  这些后台数据正是卓多姿设计师快速增加款式的试新率和成功率的数据来源,能看出某些区域的某款产品热销,针对性的满足消费者多样化需求。后台则及时进行产品调配,快速解决库存的问题。每个季节对设计师的考核也是以市场营业额的大数据为依据,以此筛选优秀设计师。

  另外,卓多姿的大数据为会员体系的搭建也提供了支撑,卓多姿根据销售额、销售区域去对会员进行分级管理,众多的线下门店则发挥体验,服务的功能。可以来听取关于美的分享,线下门店为会员们不仅提供更好的体验,也提供闺蜜间社交活动的舒适场景。同时卓多姿基于大数据的云导购系统也给每一位会员提供了创业渠道,一些很忠实的用户通过卓多姿核心云导购系统成为分销商。

  从吸引用户-运营用户-提升粘性-产生数据-分析应用-更好服务-更大粘性,卓多姿的大数据运营形成了正向循环购物体验,可以第一时间获得用户反馈的第一手资料,从而做出最快速的市场回应,让产品与用户的对话不再有隔阂。新零售的技术壁垒已经攻关,卓多姿还需要独特的经营管理模式,才能真正的区别于同行,赢得更多用户的认可和信任。

  基因突变之三:智能新零售催生合伙人计划

  在卓多姿整个智能新零售计划里,吴总并没有循规蹈矩的按照市场教科书来行,除了技术的变革,她还创立了智能化的管理和营销模式,并在其中融入了唯才是用的狼性文化和为他人创造财富的分享经济理念,形成了具有卓多姿基因的两个合伙人计划:店长合伙人、城市合伙人。

  在创始人眼中,员工是最大的财富,而有才有野心的员工更是吴总的心头好,“不管是谁,只要有能力有自信成为一个优秀的店长都可以直接入股,参与分红。让每一位店长以老板的心态去经营自己的事业。”有着卓多姿基因的店长合伙人计划应运而生。

  对过往的加盟商,卓多姿推出了最大化回馈投资者的第二个计划——城市合伙人。“传统模式的加盟已经淘汰了,加盟商自身管理水平参差不齐,品牌维护意识不强,零售技术欠缺等问题,都会制约卓多姿的终端竞争力。”

  在新的城市合伙人计划中,投资者只需要承担线下门店成本和人工成本,卓多姿全盘负责产品投入与管理。这在很大程度上减轻了传统加盟商的压力;同时品牌化管理门店,改善了因投资者管理不善而使门店营业额参差不齐的现象;线上线下价格的统一,不会造成实体门店会员的流失。

  卓多姿的合伙人计划真正做到了最大化的让利,吴总说,“卓多姿的店长合伙人计划推出后,公司对于人才者设立了金燕子孵化工程,培养的店长上岗试运营,店长们把卓多姿的事业当成自己的事业,店铺利润大幅提升。卓多姿城市合伙人的投资者只需要每个月来收钱即可,卓多姿一些有野心的店长在成长之后,也自然的转变为我们的城市合伙人。在卓多姿人才和好的加盟商都无须发愁,我重视人才,他们也喜欢我,信任我,我相信这是一个大家共赢的平台。”

  “在新零售商业生态的背景下,无论怎样变革,我们都将回归零售的本质,企业利润将主要来自于商品和服务的增值,尽可能为消费者提供差异化的满足个体需求和用户体验的商品及服务,这样企业才可以走得更远更稳”。吴总坚定地说。

  相信2018年将是卓多姿向智能新零售转型突破的一年,更是吴总提出“归零·重生”年。

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